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“全媒體”集團：盲目跟風 向“全媒體”集團進軍，成為近兩年中國媒體最熱鬧的舉動。從上到下，從大到小，幾乎所有媒體都在高喊“全媒體”的口號。幾乎所有的傳媒集團，只要擁有超過一個以上的媒介種類，就開始在各種場合、各種文字中自稱是“全媒體集團”。傳媒集團都以擁有盡可能多的媒介種類為榮，每出現一種新的媒介形態或媒體業態，都要不遺余力去“搶灘”，以為這是向真正的“全媒體集團”又邁了一步。一個最典型的例子是，最近一家晚報在頭版用整版篇幅宣布該報正式跨進全媒體時代。實現這個“歷史性跨越”的標志就是該報“130多名編輯記者全部裝備了最先進的iPhone4手機”。⑨ 許多媒體集團都以全媒體為發展目標，有的不顧自身實力和客觀條件到處“跑馬圈地”，極力向各種媒介形態拓展。不但中央媒體如此，省級媒體如此，就連地市級媒體也如此。在2008年11月召開的中國地市報研究會成立慶典上，有的地市報負責人提出，要盡快實現戰略轉型，實現全媒體經營是地市報發展的關鍵⑩。更有甚者，有的縣級報紙也以打造“中國先進的區域全媒體”為目標。例如，一家縣級報紙負責人表示，該報準備及時、大量、有效地建立新媒體，搶灘市場。除了已有的報紙和網絡，對其他形態如雜志、廣播、電視、音像、出版、電信等，也適時占領和布點，特別是對新型媒體如衛星通訊、移動閱讀器、戶外大型視頻等，更要適時建立。他認為只有最廣泛地建立、占有各種媒體資源和通道，才有可能實現全媒體。 相形之下，在世界傳媒業最發達的美國及其他西方國家，卻鮮有媒體宣稱要向全媒體集團拓展，也罕見媒體自稱已經成為全媒體集團。這絕不是因為西方傳媒業對傳媒發展大趨勢的認識和把握不如我們，而是因為他們在應對傳媒格局變革及新媒體挑戰方面比我們更冷靜、更成熟。同時，也從一個側面證明，對于大多數媒體而言，“全媒體化”并不具備可行性。 首先，傳媒集團每創辦一種新的媒體，涉足一種新的傳播業態，都需要大量投入。就以最普遍的網站為例，互聯網被認為是個燒錢的行業，網站除了買帶寬、支付人員工資，還有花大量資金進行研發、營銷等。一個網站如果沒有幾億的資金，市場都推廣不下去。因此，介入新媒體需要有雄厚的資金實力。2009年，一家傳媒集團制定了《新媒體業務五年發展規劃》，并形成《關于大力發展新媒體的決議》，要求用3到5年的時間，使集團成為中國知名的新媒體內容及服務提供商、集成商和管理商。為確保實現這一目標，要求今后5年內用于新媒體的投入，平均每年不低于集團營業收入的3%，以其2009年26.1億元的總營業收入計算，這筆錢每年將至少達到7800萬元。成都傳媒集團下的博瑞傳播進軍網游市場，收購夢工廠，僅此一個項目就花了4.41億元。 巨大的投入需求，極少的實際產出，導致很多傳媒集團對新媒體都不敢投入太多，屬于“玩票”性質。由于無力持續大規模投入，很多傳媒集團的新媒體業務都像是小老樹——年頭不少，就是一直長不大，處于勉強維持甚至有名無實狀態。 其次，大部分新媒體的商業模式并不清晰，贏利前景渺茫。在這種情況下，傳媒集團的大量投入少有產出。比如北京青年報社下的北青網在創辦十年后，直到2009年才實現贏利，在此之前，就全靠傳統報紙收入來養活。 但是，這樣的結果可能是傳媒集團在傳統主營業務上賺得的利潤被大把地投入到新媒體的不斷嘗試中，每個媒介形態都要投入大量資源進行運作，必然減少主營媒介形態的投入和精力，導致主營業務競爭力下降，必將影響傳媒集團整體競爭能力和贏利前景。 第三，許多媒體由于自身條件和資源的限制，只在某一領域或某些方面具有優勢，而在其他領域要么完全生疏，要么完全不具備發展前景，如果想“越界”進入這些陌生的領域，碰壁是不可避免的。例如，一家縣級報紙為了要走“全媒體”之路而創辦一家電視臺，這顯然很難成功，因為這家報紙不但要面臨巨額資金投入以及從事電視業務的專業水平等問題，更重要的是會面臨一個縣的電視市場空間問題。 從上述三個方面的分析可以看出，所謂的“全媒體”戰略，只適用于極少數資金雄厚、市場覆蓋面廣，業務、技術和人才資源比較豐富的大型傳媒集團,譬如美國的新聞集團、德國的貝塔斯曼集團以及中國的新華社、上海文廣集團等。而對于絕大多數媒體或媒體集團來說，實現“全媒體化”是不現實、不可行的，也是沒有必要的。 對于拓展新的媒體形態和業務領域，各個媒體應該從自身條件出發，根據所處的傳媒市場的實際，找到與自身條件、實力及資源相適應的發展之路，做大做強最能發揮自己優勢的業務領域，而不宜面面俱到，平均用力，更忌貪大求全，盲目擴張。也就是說，要揚長避短，而不要“揚長補短”。要有所為，有所不為，這樣才能在激烈競爭中站穩腳跟，才能實現可持續發展。 |