城市廣電頻道制的探索與實施

“頻道是觀眾打開電視的第一接觸點，也是按下遙控器按鍵的直接反映，因此我們必須以頻道為基礎單位進行經(jīng)營，著力提高觀眾規(guī)模和頻道忠誠度。”世界傳媒大亨、新聞集團總裁默多克認為，頻道制運營對于電視媒體的發(fā)展至關重要。不過在我國，長期以來頻道只是作為一個播出平臺或呼號而存在，并沒有成為運營主體。由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制和事業(yè)屬性的影響，加之頻道資源匱乏，我國大部分城市廣電傳媒在內(nèi)部管理上一直實行的是部門制或中心制模式，這種模式有利于統(tǒng)一管理，但市場壓力在內(nèi)部卻很難傳導。 隨著衛(wèi)星電視借助有線網(wǎng)進入千家萬戶，有線無線的合并，數(shù)字電視、寬帶光纖網(wǎng)的普及，頻道資源不再稀缺，各類節(jié)目蜂涌而來，電視節(jié)目競爭的區(qū)域格局被打破，觀眾可以隨心所欲地收看上百個頻道，電視開始從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場。面對全球化、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)化的浪潮，特別是新媒體咄咄逼人的搶灘勢頭，廣電傳媒必須進一步強化市場主體意識。由于區(qū)域差異和歷史原因，各家電視臺在管理體制上可謂千差萬別，運營模式也各有特色。目前較為常見的是全臺大一統(tǒng)的部門制或中心制以及各專業(yè)頻道誕生后隨之衍生出的頻道制。從部門制、中心制到頻道制，在管理模式上來說，是一次大的變革。不過，頻道制并沒有一個統(tǒng)一的操作標準，實行頻道制的各電視臺，在運營模式上不盡相同，運營結果也大相徑庭。城市臺由于資源、人力、所處的市場環(huán)境和政策環(huán)境，與央視、衛(wèi)視相比，都有著很大的不同。城市臺采取何種運營管理模式才更有效？在頻道制改革過程中，如何進行科學的設計？

一、何為頻道制？頻道制是基于受眾市場細分理論和準確定位理論而形成的以頻道為單元，頻道總監(jiān)對頻道內(nèi)的欄目設置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對一個頻道的所有電視節(jié)目進行“承包經(jīng)營”，更適應如今頻道數(shù)量規(guī)模化、業(yè)務范圍多元化的廣電媒體的運營方式。在生產(chǎn)組織機構上，它是一種扁平化形態(tài)，有利于節(jié)約管理成本，提高組織運行效益，并能實現(xiàn)統(tǒng)籌化管理，整合頻道資源以保證集團整體利益；激勵性制度更有用武之地，以收視率、廣告收入、節(jié)目質(zhì)量為杠桿，對欄目的管理、制作、售賣人員進行動態(tài)考核，保持一定的淘汰壓力，可以更好地確保頻道價值的實現(xiàn)、資源的良性組合與優(yōu)化配置。然而，也必須看到，在當前中國專業(yè)頻道并不發(fā)達的情況下，一個集團內(nèi)部，不同頻道間的一些欄目定位難免有交叉重疊。頻道制下小而全的組織方式，也容易導致重復配置的高成本和資源的浪費。在頻道制改革過程中，有的電視臺由于設計不周詳，造成了集團內(nèi)部組織的混亂和無序競爭，影響了集團整體的發(fā)展。有的臺實現(xiàn)頻道制后，沒有形成有效的錯位競爭，臺內(nèi)各頻道相互內(nèi)斗，在廣告客戶爭奪上相互壓價，在電視劇采購中相互抬價，造成電視臺利益受損。部門制沒有競爭，頻道制后惡性競爭，如何有效解決這一問題，各臺都在實踐中苦苦求索。

二、地方廣電的頻道制運營模式綜觀國內(nèi)各層級廣電媒體，目前主要有以下幾種頻道制運營模式： 1.標準頻道制 享有集團或總臺充分授權，頻道對節(jié)目、人員和經(jīng)費享有充分支配權，并負責頻道的廣告經(jīng)營和電視劇購買，頻道還設有自己的財務部。這種頻道，其權限相當于一個臺，有的對外呼號就是一個臺，如山東齊魯臺。目前，大部分省級衛(wèi)視都是這種標準頻道的運營模式，浙江廣電、杭州廣電旗下的所有頻道，也都享有充分授權。 以杭州廣電集團為例，在組織架構上，各頻道直接對集團負責，中間沒有其他環(huán)節(jié)；頻道總監(jiān)通過競爭上崗，并對副總監(jiān)和管理團隊的配置有建議權，對頻道下屬的各部負責人有任免權；對預算經(jīng)費擁有自主支配權。頻道有自己的財務部門，負責各種財務核算和員工薪酬發(fā)放。在購買電視劇方面，頻道可以自主購劇，但要接受集團辦公室的審核把關，以防止各頻道間為搶劇搞惡性競爭。頻道自己有廣告部門負責經(jīng)營頻道，而集團則成立了廣告節(jié)目管理辦公室，對各頻道的廣告價格政策的制定和廣告播放進行監(jiān)管，保證全臺各頻道有序經(jīng)營，避免相互壓價惡性內(nèi)耗。在考核上，頻道要想方設法完成集團年初下達的創(chuàng)收和收視兩大指標。 2.模擬頻道制 這是一種不充分授權的頻道制，其構架和央視經(jīng)濟頻道相仿，將中心制和頻道制兩種模式中的有關方式、做法進行了有機融合，所以又稱之為保守改良型的管理模式。模擬頻道制下，頻道獲得的經(jīng)營權包括用人權、節(jié)目設置權和員工報酬分配權等，廣告經(jīng)營權和電視劇購買權仍由臺里統(tǒng)一負責。 目前，除了一些衛(wèi)視和杭州等少數(shù)城市臺外，大部分電視臺的頻道都沒有獨立的廣告經(jīng)營權和電視劇購買權。模擬頻道制在一定程度上調(diào)動了頻道的積極性，也防止了同臺各頻道之間的惡性競爭，比較穩(wěn)健實用。 3.一臺多制混合型 由于歷史原因和其他情況，一個集團內(nèi)的各頻道實際情況不盡相同，采取一刀切的管理方法，有時并不適宜，而根據(jù)不同板塊，實行一臺多制，分而治之，往往更有效。

蘇州電視臺在這方面進行了有益的探索，他們將旗下的5個頻道分為3個板塊：第一個板塊是新聞和都市兩個主頻道，采用的是模擬頻道制的管理體制；第二個板塊是實力較弱的文化頻道和電影頻道，仍然采用傳統(tǒng)的中心制管理體制；第三個板塊是生活頻道，也叫第五頻道，由原來東吳區(qū)電視臺轉化而來，對于這個頻道，臺里主要從創(chuàng)收角度來衡量，采用的是公司化的運營管理辦法，頻道擁有完全獨立的廣告經(jīng)營權，當然，廣告價格和回扣率則要參照總臺統(tǒng)一制定的標準。

三、因臺制宜，實施頻道制運營模式任何管理模式都有著利與弊，有著與之相對應的時代背景和市場政策環(huán)境。城市廣電媒體選用哪種合適，要從自身情況出發(fā)，明白自己最主要的改革訴求點，全面衡量，再作定奪。綜合來看，一臺多制型的運營方式，具有很強的實用性、操作性和指導性，廣電媒體可以對所屬頻道先分類，將其劃分為主力資源、潛力資源、弱勢資源，分而治之。 對于主力資源，可采用保守改良型的模擬頻道制，在保持穩(wěn)定的前提下，合理地整合資源，降低內(nèi)耗，讓比較強勢的主頻道在結構和運作上表現(xiàn)得更加出色；對于潛力資源，要激發(fā)其創(chuàng)造力，實施標準頻道制，讓頻道擁有最大自主權，激發(fā)起團隊更大的積極性，將它的潛力爆發(fā)出來，形成強勢品牌；所謂弱勢資源，往往是那些囿于自身定位，在功能和受眾群覆蓋上有很大限制，基礎比較薄弱，一時很難做出成績的頻道。比如各臺的少兒頻道、英語頻道，對于這些頻道，采用公司化的廣告運作模式，可以先進行市場培育，實行更靈活的操作。 電視業(yè)正在改革，電視業(yè)需要改革，不過，改革不是追求流行時尚，不是貼標簽、趕時髦，在運營模式上既不能因循守舊，也不能貪大求洋。沒有任何一種模式是包治百病的靈丹妙藥，城市廣電在頻道制改革的探索中，千萬不能死搬硬套，必須根據(jù)自己的實情，對相關管理模式的優(yōu)劣進行權衡比較，揚長補短，不斷調(diào)整完善，尋求適合自己的發(fā)展之路。 揚州臺這兩年在頻道制改革實踐中，博采眾長，以模擬頻道制為基本模式，確立頻道頻率運營主體地位，通過強化績效薪酬月度考核、運營督察、節(jié)目廣告機制性聯(lián)動等多項配套措施的實施，激發(fā)全員的競爭意識、創(chuàng)新意識，并根據(jù)存在問題及時調(diào)整制度設計。例如，總臺雖然對各個頻道的收視率和廣告吸納量都進行考核，不過，由于收視指標在考核中權重最高，加之廣告是由廣告中心統(tǒng)一經(jīng)營的，頻道與廣告部門之間的配合有時不夠默契。為了讓頻道和廣告部門結成唇齒相依的利益共同體，揚州廣電調(diào)整了頻道廣告吸納量與收視率的考核比例，建立了節(jié)目與廣告部門定期召開的交流對接會制度，以促進雙方彼此融合，實現(xiàn)共同進退。現(xiàn)在，廣告部門舉辦的活動，頻道都會給予大力支持，并直接參與策劃，頻道策劃的活動，廣告部門也會積極招商。

（作者單位：揚州廣播電視傳媒集團（總臺））