未來新型主流媒體架構設計

8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。習近平強調，要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。

對于大多數報業集團來說，新型主流媒體是下一個階段報業轉型的終極目標。那么，在報業面臨經營困境、影響力危機，轉型異常艱難的背景下，作為報業轉型終極目標的新型主流媒體未來應該是怎樣一個架構呢？

我認為，最重要的是報業集團要有“兩個平臺”的思維。一個傳媒集團有很多的平臺，每一個平臺在傳媒集團中的位置不同，所起的作用也不同。有些平臺是不可能實現贏利的，比如微博、微信公眾號，它們的主要作用是提高整個集團的影響力和品牌價值，或者為其他平臺的影響力服務。而有些平臺則是可以實現贏利的，比如報紙、網站、游戲平臺、房地產、物業、財務投資。因此，在報業轉型的設計中，就不一定需要每個平臺都有經濟指標的要求，只要每個平臺能夠形成合力，構建的整個集團能有經濟指標要求，就能夠保證整個集團的運行。

比如，曾經被炒得火熱的“全媒體”概念。全媒體的主要特征是一個報社擁有多種媒介形態，報紙、電子版、新聞網站、手機報、微博、微信、移動客戶端等等，在集團內部構建“全媒體中心”，實現一個內容，多個出口，也就是“一魚多吃”的局面。但是在實際運作中，全媒體的效果并不是很好，除了報紙、手機報少數幾個形態之外，其他大部分媒介形態都是賠本賺吆喝。而且全媒體也帶來了同質化、貪大求全、對競爭力消解等諸多問題。[1]但是，全媒體卻很受兩個方面的歡迎：

一是當地黨委政府。當地黨委政府工作、動態，以及一些需要媒體大力宣傳的主題，在一家報業集團中用多種媒介形態進行全面宣傳，多種媒介形式齊頭并進，統一傳播，效果不言而喻。

二是廣告客戶。廣告客戶希望最大產出比，最好一份廣告的錢能做好幾次廣告，全媒體能實現客戶的這個訴求。廣告客戶只投報紙版面廣告的錢，電子版、新聞網站、手機報、微博、微信、移動客戶端等的廣告作為附帶贈送品，客戶會認為物超所值。

從這兩個對報社至關重要的方面來看，全媒體的價值更多體現在非贏利平臺，也就是影響力平臺上，然后通過影響力平臺對贏利平臺的價值實現加強與提升。報業的其他模式也是如此，也都需要影響力平臺與贏利平臺共同作用，助推報業影響力與贏利能力的共同提升。

因此，在報業轉型實際操作中，既要避免那種“唯利是圖”的所有舉措都以是否贏利為追求；也要避免那種完全不考慮效益，為“面子”鋪“攤子”的傾向。

更為重要的是，要對某些項目不可能帶來經濟效益有清醒認識，不是所有的轉型舉措都有直接贏利，有些轉型措施，雖然不能夠帶來直接的經濟效益，但是其帶來的影響力，對報業品牌的塑造、對贏利平臺的助推等，是報業發展很重要的資源和要素。

對于黨報或者民族報紙這樣的帶有鮮明公益色彩的報紙種類來說，更要發揮影響力平臺的作用。吉林有家朝鮮文報社三年三獲中國新聞獎，主要在國際傳播領域，其網站做得特別成功，如果沒有網站這樣的平臺，就不可能有今天這樣顯著的國際傳播能力和效果。但是，吉林朝鮮文報社就從來沒有考慮過網站贏利的問題。作為一份民族報紙，它將網站看成是純粹的影響力平臺，甚至報紙都是影響力平臺。吉林朝鮮文報社的贏利平臺在于公益，在于其在宣傳民族政策，介紹吉林省和中國發展、投資環境，以及對外宣傳上作出的突出貢獻，而給予報社的投入。大部分的黨報行業報實質上采用的就是這種模式。

報業的影響力平臺和贏利平臺沒有明確的分野，在特定的時期，影響力平臺和贏利平臺還能互相轉化。在未來，報紙甚至會完全成為影響力平臺，一點都不需要贏利。

麥當勞的主營業務是什么？幾乎所有人頭腦中跳出來的第一個東西就是——漢堡、雞翅、薯條、雞塊。麥當勞當然就是靠這些贏利的。

但事實上，這些都不怎么賺錢。麥當勞一個漢堡大概賣11～12塊錢，但是漢堡要用最好的牛肉、最好的面包，據說里面的氣泡在4毫米的時候，口感是最佳的。這樣的面包要用最好的油炸，而且炸好10分鐘過后，如果賣不掉，就要被扔掉。考慮到這么高的成本，再考慮到房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包根本不賺錢。

麥當勞是個房地產公司，其主要利潤來自于房地產。麥當勞有專業的選址能力，它看中的地段房價一般都會漲。除了專業的選址能力，麥當勞通過辛辛苦苦賣漢堡包，建立麥當勞的餐飲文化，這樣就建立起了麥當勞的一個商圈。通過麥當勞商圈，不斷拉動海量的人流來到麥當勞以及它附近的商區。這種做法就會主動、直接地推動房地產價格的提高。這就是麥當勞之所以成為一個優秀的房地產公司的秘訣所在。它不是被動等待房產升值，不是單一依靠所謂的專業選址能力，而是積極主動、長期地拉動房地產價格增長。

麥當勞和原來的土地擁有者簽署20年到30年的長期租約，甚至自己買斷整個土地來建造房屋，然后長期持有或者轉租給加盟商，從而獲取房地產升值的利潤。如果我們去看麥當勞的財務報表，會發現它的主要資產就是房產。麥當勞1/3的收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟里面，主要收入就是房產增值收入。麥當勞的外在是提供產品，是一個以漢堡為主的快餐企業，但它的本質、核心贏利來源卻是房地產。[2]

從這個角度考慮，未來的報業集團并不僅僅是以傳媒作為贏利支柱，可能傳媒是成本中心，而贏利中心則是其他以傳媒作為支撐的產業，比如培訓、信息、房地產等。北京有個傳媒單位叫做北京界上傳媒有限公司，其公司主營業務并不是媒體，而是會展業務。旗下有《中國航務周刊》雜志、《物流時代》雜志、《中國會展》雜志、《中國會議》雜志、中國航貿網、中國會展在線網站6家媒體，同時運作中國國際物流節、中國國際會展文化節、中國國際航運文化節等三大品牌節慶活動，在業內具有很大影響力。界上傳媒集團的傳媒產品主要是為旗下會展業務提供服務支持，居于輔助地位。

未來的報業集團很可能就是這種架構與格局。用贏利平臺來搶市場，非贏利平臺為市場提供幫助，營造影響力，引導輿論，塑造品牌。報紙、新聞就成為非贏利平臺，仍然是主業，其他的贏利平臺為非贏利平臺服務。那么這個贏利平臺范圍就比較廣泛了，可以是房地產、會展，也可以是投資、游戲，甚至是礦山、娛樂業。現在很多報業集團已經開始呈現這種趨勢了。

（作者：《中國記者》雜志值班主編）

注釋

[1]陳國權.《新媒體拯救報業？》.南方日報出版社2012年1月，第74頁.

[2]《麥當勞：賣漢堡的房地產公司》.《印刷經理人》. 2010年6月11日.

http://news.keyin.cn/magazine/yinshuajingliren/201007/27-311626.shtml.